統(tǒng)一資金管理，讓加盟商與企業(yè)戰(zhàn)略同行（統(tǒng)一資金管理,讓加盟商與企業(yè)戰(zhàn)略同行合作）

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上周我們聊了一下連鎖總部商品管理的維度，今天我們來聊聊資金的管理維度。在自營連鎖模式下，資金管理相對(duì)要容易很多，因?yàn)樗虚T店的收款和支付動(dòng)作從一開始就由總部統(tǒng)一管控了。

在加盟連鎖行業(yè)，這一直是一個(gè)還沒有徹底解決的事情。很多加盟商老板會(huì)說，為什么要解決這個(gè)問題，我收到多少錢就給加盟商發(fā)多少貨，不就可以了嗎？實(shí)際上這是傳統(tǒng)的貿(mào)易公司思維，而不是符合未來發(fā)展的品牌思維。

作為加盟連鎖，為什么要管理整個(gè)品牌在交易端的資金？做好資金管理主要有以下幾個(gè)基礎(chǔ)作用：

第一，只有管理好資金，才能夠最大化降低消費(fèi)者支付給門店（加盟商）、門店（加盟商）支付給總部的結(jié)算成本。

目前大量的品牌商確實(shí)在這方面還沒有清晰意識(shí)到，加盟商在門店收取消費(fèi)者的款項(xiàng)后，每次向品牌方訂貨時(shí)再支付訂貨款，實(shí)際這里存在兩次費(fèi)率，只是品牌沒有站在全局去思考罷了。現(xiàn)在移動(dòng)支付已經(jīng)超過行業(yè)支付比率的90%，消費(fèi)者給門店支付過程中產(chǎn)生一次的費(fèi)率（一般行業(yè)費(fèi)率在0.38%），加盟商給品牌支付訂貨款，又產(chǎn)生了一次費(fèi)率（微信、支付寶、銀聯(lián)在線B2B交易費(fèi)率一般在0.6%），這就是我們所說的兩次費(fèi)率成本。

在如今利潤越來越薄的時(shí)代，就算是0.1%的費(fèi)用也是需要思考如何去節(jié)省的。這是從最基礎(chǔ)的品牌與門店結(jié)算成本上去考慮。

第二、只有管理好資金，才有可能更快地優(yōu)化自己品牌的單店模型。

我們已經(jīng)非常清晰，單店模型的核心就是投資回報(bào)周期，但品牌僅僅知道門店的收入，但不知道門店所有的成本發(fā)生在哪些環(huán)節(jié)，具體這些成本在實(shí)際經(jīng)營中的占比，如何來進(jìn)行優(yōu)化呢？

門店的成本包含很多項(xiàng)，從房租到到水電費(fèi)、人員及雜費(fèi)的支出，能夠把每個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用進(jìn)行深度分析，得出每一個(gè)門店的基礎(chǔ)指標(biāo)，從而去優(yōu)化我們經(jīng)營過程中的每一個(gè)動(dòng)作。這是從基礎(chǔ)費(fèi)用指標(biāo)上來進(jìn)行思考需要管控到門店最基礎(chǔ)的各項(xiàng)支出上。

很多的從業(yè)者都認(rèn)為這個(gè)太細(xì)了，沒有辦法進(jìn)行。我想說的是，不是沒有辦法執(zhí)行，是不愿意去執(zhí)行，因?yàn)檫@會(huì)需要改變我們目前粗放式的管理方式，開始向更加精益的運(yùn)營管理去發(fā)展，這樣做當(dāng)然會(huì)有較大障礙，從基礎(chǔ)工作習(xí)慣到個(gè)人利益方面可能都會(huì)碰到。但未來我們認(rèn)為這就是品牌連鎖的基礎(chǔ)路徑。

另外站在門店整體客戶滿意度的評(píng)估上，總部需要對(duì)每個(gè)門店的QSC進(jìn)行深度分析和評(píng)價(jià)，以此維度對(duì)門店進(jìn)行評(píng)級(jí)和激勵(lì)。從這個(gè)角度來說，總部能夠?qū)﹂T店的資金進(jìn)行管控的話，更能夠保障門店對(duì)各項(xiàng)政策的落實(shí)和執(zhí)行效果。

第三，消費(fèi)者結(jié)算實(shí)際帶來的就是消費(fèi)者的ID，這樣總部就能夠沉淀消費(fèi)者的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這是品牌未來決勝市場的關(guān)鍵要素。

關(guān)于消費(fèi)者管理的事宜，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)有溝通過，后續(xù)我們還會(huì)專門就這個(gè)主題進(jìn)行分析，但各位從業(yè)者需要清晰的是，消費(fèi)者的數(shù)據(jù)采集最佳方式就是通過訂單結(jié)算時(shí)的場景來進(jìn)行。

最后，管理好門店的資金會(huì)快速提升品牌在資本市場的估值。

大家都應(yīng)該清晰，一個(gè)優(yōu)秀的品牌，通過資本的助力，能夠加速品牌的勢(shì)能，加快優(yōu)秀單店模型在整體市場中的落地，從而獲得更高的競爭壁壘。

在消費(fèi)領(lǐng)域，門檻整體來說是比較低的，我們?cè)诖蚰ズ脝蔚昴Ｐ秃螅枰斓赝卣梗罱ǜ鼜?qiáng)的團(tuán)隊(duì)。如果有資本的助力，對(duì)于品牌來說，整體效率會(huì)提升的更快。但資本對(duì)于品牌的估值來自哪些方面？

一是品牌總體的GMV（就是到零售端的銷售額）；二是品牌的利潤情況。

對(duì)于GMV的確認(rèn)是從品牌的收入來看的，如果總部沒有辦法把門店端的收入納入到總部整體進(jìn)行確認(rèn)，GMV的額度僅僅就是門店的訂貨金額，非實(shí)際的門店交易GMV，這對(duì)于品牌的估值，會(huì)產(chǎn)生較大的差距。

在傳統(tǒng)時(shí)代，我們要實(shí)現(xiàn)以上的能力是沒有合適的金融機(jī)構(gòu)和清結(jié)算工具來幫助我們來落地的，僅僅只能夠是一個(gè)想法。隨著移動(dòng)支付的全面普及，加盟連鎖行業(yè)在整個(gè)商業(yè)市場中的快速崛起，大量的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)和行業(yè)數(shù)字化服務(wù)商開始提出各種方案來幫助加盟連鎖企業(yè)解決資金管理的難題。

比如睿博數(shù)據(jù)與網(wǎng)商銀行聯(lián)合推出的加盟商清結(jié)算系統(tǒng)，就是專門針對(duì)加盟連鎖行業(yè)品牌提供的解決加盟資金結(jié)算效率和規(guī)范難題的連鎖資金管理平臺(tái)。